50年专注于HVAC/R领域和加湿系统的控制解决方案
自1973年以来，我们在创造产品时就意识到可持续发展涵盖设计、制造和营销的整个过程。随着时间的推移，技术、需求和敏感性发生了变化，我们的目标和实现这些目标的方法也发生了变化。今天，可持续发展已经成为集团创新战略的指导方向。让我们追寻历史，着眼未来，以便日复一日地为今世后代实现具体和可衡量的目标。
通过对12组集团核心人物的采访，我们将向您展现卡乐集团50周年的发展历程——
第六章2003海外建厂开启全球化之路
Alberto Catullo
卡乐美国首任总经理
Martino Manfrin
卡乐苏州首任总经理
“我们的首要目标是改善服务并提高为美国客户提供产品附加值的能力。”
在美国建立生产基地的决定是如何产生、何时产生的？
Catullo:
2003 年在宾夕法尼亚州曼海姆开设生产基地的想法是基于多种考虑。
首先，CAREL U.S.A.之前所在地（附近的兰开斯特市）的可用空间有限。当时，CAREL U.S.A. 已经在为部分加湿器进行末端的装配，并从事控制器的备货。在更具战略性的层面上，主要目标是改善我们的服务以及为美国客户提供附加值的能力，特别是为了缩短交货时间（对客户来说极其重要），而无需大量备货 。我们还意识到，根据美国鼓励制造业的政策，某些招标（尤其是政府招标）要求产品必须在美国本土生产制造。
在美国本土建厂也符合公司全球战略的愿景，旨在创建有弹性的运营，其价值在新冠疫情爆发期间显而易见。显然，在这些具体原因的背后，还有一种普遍的期望，就是能够迅速在美洲获得重要的市场份额。该工厂于 2003 年 12 月落成，当地政府官员、EDC（兰开斯特县经济发展公司）代表、我们的员工以及一些客户和供应商出席了落成仪式。路易吉·罗西、路易吉·纳里尼和翁贝托·比安奇尼均出席了就职典礼。尽管气温寒冷，但这是一个温暖的时刻，庆祝工厂的竣工以及我们为未来设定的挑战。
在中国建立生产基地的决定是如何产生、何时产生的？
Manfrin:
CAREL苏州成立于2005年春季；在此之前，CAREL 通过香港的销售办事处和上海的代表处在中国开展业务。CAREL 于 20 世纪 90 年代初开始通过两家经销商在中国营销其产品：香港的 Honeekar 和台湾台北的 Teu H Sin。
当时的中国，从建筑业到运输业，尤其是整个工业，所有经济部门都在经历快速增长。中国正在用一代人的时间从一个纯粹的农业国转变为世界第二经济强国，参与并主导世界经济的战略领域是必经之路，例如消费电子和半导体。20世纪90年代末和2000年代初，我们的欧美客户开始直接在中国尤其是长三角地区投资建厂。因此，对我们来说，支持当时的主要客户、进入快速扩张的市场并保持竞争力非常重要。
新建工厂需要解决的主要关键问题有哪些？
Catullo:
我们必须面对的许多关键问题源于这样一个事实：新工厂迫切需要当时的“CAREL体系”走向国际化。虽然在商业上我们早已扩展到国外，但在运营和产品开发流程方面还是空白。在原有的体系中，大家都使用相同的语言，相同的文化，在技术方面则仅限于与现有计算机系统进行有线连接。
美国曼海姆工厂的崛起需要 CAREL 体系适应全球化。这意味着引入洲际多站点 ERP、重组质量体系、标准化运营和产品开发流程，以及在一定程度上标准化人力资源和会计流程，所有这些都采用新的语言、新的规则和新的文化 。对于我们亲身经历过这一点的人来说，曼海姆“不仅仅是”一家新工厂，它还促进了 CAREL 的全球化进程：同时，也为我们在中国建立第二家海外工厂提供了宝贵的经验。
Manfrin:
第一批在中国投资的企业（20世纪80年代和90年代）通过与本土企业合资经营，以减少进入壁垒，如当地语言和文化，但同时也会引发知识产权问题。2001年12月，中国加入世贸组织，允许外国公司在政府允许的工业领域设立100%境外资本的公司，即“外商独资企业”。CAREL决定不成立合资企业，而选择了更困难、但也更有远见的道路，就像CAREL一贯的做法一样。
一切从零开始，从寻找最合适的场地开始运营（当地政府提供未完工的厂房出租），使其投入运营（生产区和办公室的公用设施系统、安装和最终装修），到购买所有生产设备（与意大利使用的设备相同，装配自动化水平相同），并开发一个根据当地需求定制的ERP系统（涉及财务、生产、商业）。
我们一步一个脚印地建立了一支能够使公司快速发展的团队，我非常自豪地说，他们中的许多人今天仍然与我们同在，并与CAREL一起成长。在中国团队的努力和总部的支持下，在短短几个月内，我们成功地在中国开始生产控制器（卡乐苏州公司成立于2005年5月，同年9月完成了第一个产品的组装）。
“我们的欧洲和美国客户已开始直接在中国投资。对我们来说，支持他们进入快速扩张的市场并提高竞争力对我们来说非常重要。”
建立一个可靠的供应链是不是很难？
Catullo:
当然不容易。正如我之前提到的，卡乐美国工厂一开始的重点是产品本地化和加湿器组装。当时的困难不是寻找有能力且感兴趣的供应商，而是拥有有竞争力的价格。
另一个问题是需要找到基于意大利设计、根据公制设计并具有欧洲认证的配件。一方面，使用相同的配件意味着我们对本土供应商的货品有很高的要求。另一方面，让我们的产品能够使用美国本土市场上各种通用型零配件，这个过程需要耗费大量工作。需要管理本地认证，例如 UL 以及其他认证，每个产品都需要这套东西，这个过程后来也成为 CAREL 集团内部产品开发流程的一个组成部分。这个一步步逐渐将产品本地化的过程是漫长而艰巨的。
Manfrin:
苏州地区提供了广泛的供应链，其中包括电路板组装和测试、塑料成型、铝压铸和挤压、金属板木工和精密机械等领域的高度专业化公司。当CAREL苏州成立时（2005年），全球约80%的笔记本电脑和台式电脑电路板均在苏州生产，工厂拥有超过50,000名工人。此外，知名消费电子品牌（日韩）的主要生产基地也都在苏州。本质上，供应商并不短缺，但我们最大的困难是得到主要供应商的关注和优先供货，然后保证其质量。我们在亚洲和世界其他地区的稳定增长使我们能够达到加强中国产业结构所需的产量。
新工厂生产的第一批产品是什么？
Catullo:
在开设新工厂之前，CAREL U.S.A. 已经开始组装 MC2000（MC 绝热系统的美国变体）和 UltimateSteam（本地设计的用于分配加压蒸汽的产品，这是美国相当常见的解决方案）。Manheim 新工厂生产的产品是 homeSteam，它是 UE 模型的一个版本，适合住宅或轻型商业应用。在接下来的几年里，我们开始制造 UE 和 UR 产品，从具有最多共同组件且显然产量最高的型号开始，然后逐步扩大生产以覆盖大部分产品系列。
Manfrin:
我仍然清楚地记得第一台PJ32 在中国第一条生产线上下线的时刻。
对于 CAREL 的每个人来说，这是一个值得骄傲的时刻，这是第一台在意大利境外组装的 CAREL 电子控制器。PJ32 是商用冷冻领域的热门产品，我们选择它一是基于冷冻业务在亚洲的快速增长，二是我们有信心新团队具备了制造并管理这个产品的能力。
随着时间的推移，工厂是如何发展的？
Catullo:
新工厂建成后，目标是将原材料和半成品一起从欧洲供应商或意大利工厂通过海运，然后进行组装、配置 ，并在美国新工厂进行测试。然而，从中长期来看，目标是尽可能实现生产和供应链本地化。继推出本土制造的 homeSteam、UE 和 UR 设备之后，又推出了 humiFog，以及基于 homeSteam 经验专门为美国住宅市场设计的另一款产品 compactSteam。这款加湿器由美国和意大利总部共同开发，最初在中国苏州工厂生产，然后在曼海姆本地生产，以缩短供应链并降低运输成本。
还值得一提的是ultimateSAM的本地开发和生产，ultimateSAM是ultimateSteam的演变，旨在支持加压蒸汽分配应用的增长。这些解决方案的开发得益于当地研发团队的宝贵贡献。然后，我们还开始接触电子控制器，将我们可编程控制器的美国客户的一些最终配置或定制阶段转移到曼海姆工厂。我们还购买了用于控制器图形定制的设备，优化了仓库管理，因为它使我们能够大量进口中性塑料部件，然后根据当地客户的要求在曼海姆进行定制。在我离开后的几年里，有关电子产品的其他重要本地化工作也随之而来，并由 Martino Manfrin（现任北美首席销售和营销官）接替。
Manfrin:
CAREL苏州在最初几年发展非常迅速。2009年，我们已有员工近200人，拥有3条SMT装配线、6条PTH装配线和1条加湿器装配线。除了生产工厂外，我们也开始发展在中国的销售组织和网络，先后在上海、广州和北京等一线城市开设了办事处。
经过最初几年的发展后，我们开始密切关注中国掀起的创新潮，并基于中国本土的客户需求开发了我们的第一个“逆向创新”产品：μPC。我们还在软件开发方面投入了大量资金，特别是应用程序的开发，以满足中国市场的需求的多样化。然后，我们逐渐开展在中国的第一轮“电子控制器设计实验”，研发了一些“衍生产品”，例如 PJ30A 和 PGDsmall，这些产品是基于意大利设计开发的，但又根据中国市场的需求进行了调整。
