松下电器本间哲朗：中国人“善变”，值得日本人学习
发表于： 来自：中国企业家俱乐部
本间哲朗 | 松下电器中国东北亚公司总裁
本间哲朗表示，解释中国发生如此巨大变化的原因，就是中国人对变化非常敏感，吸收能力极强。
“松下先生，您能否为中国的现代化建设帮忙？”
“无论什么，我们都将全力相助！”
1978年10月28日，邓小平访问日本时与松下幸之助进行了一段愉快的交流，临走时邓小平专门为松下电器题词：“中日友好，前程似锦”。他的夫人卓琳，也在纪念册上签了名。
为尽快兑现承诺，1979年6月，松下幸之助访华，拉开对华技术支援的序幕，松下电器成为最早在中国投资的外资企业之一。
中国时刻在变化
1979年松下幸之助访问中国，回到日本之后便对公司人事部门提出要求，派遣年轻人到台湾地区学习，以了解中国文化和中国市场。本间哲朗正是因为这项决策，此后与中国结下深厚情缘。
2019年4月，可以说一口流利汉语的本间哲朗再次来到中国，这次他被任命为松下电器中国东北亚公司总裁，这是一家全新的统括型公司。
本间哲朗在光华管理学院演讲
“我希望我的使命是两国交往的桥梁，可是如何成为这个桥梁？”
就任松下电器中国东北亚公司总裁后，本间哲朗在思考两个问题：该如何向中国人学习？有哪些经验可以分享给中国？
上任之初，他向全体员工提出，要适应中国市场的快速变化，就要坦诚学习，学习中国式的速度、业务和处理方式。“今天中国人已经很了解日本，但日本人对中国了解得不够。”
于是，本间第一时间开通自称“朗叔”的微博，并时常分享他的动态。休息时间经常去爬长城；与美的集团董事长方洪波、海信集团董事长周厚健等中国同行保持交流；2020年春节前夕还参加了由中国企业家俱乐部主办的商界春晚——道农会，与许多中国企业家一起上台“摇滚”演出，俨然一副“中国范儿”。
“我还在不断地了解中国的市场和老百姓的需求。”用了35年时间了解中国的本间哲朗坦言，他对中国的了解还不够。
本间哲朗还记得1989年1月第一次来中国时的情景：“去上海浦东，那里连一条高速公路都没有。后来去了苏州的寒山寺，坐火车要花2个多小时。”后来本间负责松下在中国的卡拉OK、DVD等销售业务，时常奔波于中国的大江南北，并由此接触结识了许多中国朋友。
本间哲朗接受记者采访时表示，或许唯一能解释中国发生如此巨大变化的原因，就是中国人对变化非常敏感，吸收能力极强。中国智能手机的普及不仅快，而且程度很深。现在几乎每个中国人都在利用大数据，甚至连做小吃、做拉面的摊贩也在思考如何利用大数据，这让日本望尘莫及。
另一方面，中国市场对于松下的重要性不言而喻。进入中国40多年的时间内，松下被中国消费者所熟悉，企业也取得了包括出口在内销售额1200亿人民币的规模，占全集团事业规模的25%。更重要的是，松下在华还有6万名员工（其中包括8800名研发人员），85家公司，是其在海外最重要的基地。
百年松下决心为中国而变
20世纪50年代，松下凭借产品事业单元制的经营管理模式成功打入海外市场，即总部掌握产品开发和制造所需的资源、专业技术及决策权，海外销售公司负责销售产品，这一模式此后成为了跨国公司成功经营的样板，后来者纷纷学习。
为了加强对中国市场变化的适应能力，百年松下决定调整经营模式，成立了将事业和地域统括职能合二为一的地区事业公司——中国东北亚公司，总部设置在北京，这也是百年松下首次在日本以外区域成立事业公司，未来所有在中国经营的事情都将由中国东北亚公司的经营团队决策。
松下集团敢于如此放权，很重要的原因是，经过20多年的经营，培养出一支超过8000人规模的在华研发团队，这支队伍被本间哲朗当成“宝贝”。
本间哲朗在一桥大学演讲
“没有中国研发团队的话，事业部制的组织调整是无法落地的。过去20多年这些研发人员的研发方向包括了家电、空调、住宅设备、冷链等庞大的产品线，产品方向则主要面对日本、美国、欧洲市场。”本间哲朗说，当中国从制造大国逐步变成消费大国、创新大国，这意味着在华研发团队的目标将重点转向国内市场，特别是互联网、人工智能等先进技术的应用产品，将率先在华投放。
据了解，新成立的松下电器中国东北亚公司旗下分为五个事业部，分别是以家电为核心的智慧生活事业部、提供居住设施的住建空间事业部、为生鲜食品供应链提供解决方案的冷链物流事业部、提供空调冷藏设备零部件的冰箱空调零部件事业部、以及向台湾市场提供以上产品的台湾事业部。
为了适应中国市场的变化，松下结合自身的技术优势，接下来在中国市场的业务重点投向养老健康和生鲜食品供应链等领域。
在本间哲朗看来，经过四十余年的发展，中国的消费者已经非常成熟，人们追求更加健康的生活，希望吃到美好、新鲜、安全、健康的食品，同时中国社会也出现了老龄化现象，这两个事业刚好十分吻合互联网和新技术的发展方向，所以这将是未来松下在中国的核心业务。
松下的哲学不是学问
“岂曰无衣，与子同裳”“山川异域，风月同天”春节期间，从日本发往中国的医疗物资贴的标语在网络上流行起来。
“青山一道，同担风雨”“出入相友，守望相助”中国人民将医疗物资再次捐助给日本。
本间哲朗在长城上留影
一场新冠肺炎疫情，让中日交往再次升温。
疫情对习惯了高速发展的中国经济按下了暂停键，不少企业面临较大经营压力。
“我们的经验是，企业要看重财务和资金，保留一定的资金应对特殊情况。松下往往会留有一定的资金，面对突如其来的危机之时，能保证员工的正常收入，不受困于资金困难。”本间哲朗十分乐于将松下的经营理念分享给中国同行。
“不解雇任何一个人，首先确保销售，工厂停产半天，所有员工都调配到店面做销售的工作，将销售业绩慢慢提升上来。”在1929年全球性经济危机引起的大恐慌阶段，松下幸之助曾发出号令。
在一个世纪的商海沉浮中，松下这家巨无霸企业形成了“水坝式经营”和会计管理制度等独特的经营理念，企业得以一次次渡过危机，并在内部形成一种“景气，是好事；不景气，更是‘好事’”的企业价值观，面对不景气的外部状况，把它当成一次企业改掉内部陋习、去芜存菁的良机。
从创业之初经历过资金的困难苦心经营，后来松下幸之助要求各个工厂都要留有一定的资金，这已经成为一种经营义务，此后企业从未出现过因资金问题导致的经营困难，这就是所谓的“水坝式”经营哲学。
为了准确掌握每个工厂的资金状况，资金的收支情况都会集中到本部，各个工厂不得擅自从银行融资，如需要资金可以向总部借款。同时，为了能够正确掌握各个工厂的收益和资金状况，总部会向各工厂派遣会计管理者，由会计管理者向事业部管理者和财务总部进行汇，这就是会计管理制度。
“事实上，松下的经营哲学并不是一门学问，而是很多故事形成的经验，很多时候会有矛盾的地方，但现在我们最看重的是‘日日新’的理念，即每天都要有新的变化和发展，能够适应外部的环境，我想很多中国企业家都有同感。”本间哲朗接受记者采访时表示。
松下40年的在华经营历程，与许多中国合作伙伴建立了深厚的关系，本间哲朗本人也长期保持着与中国朋友们的交流沟通。
“一直听闻中国的美食文化博大精深，前几天我拜访了我的老朋友，广联达的刁志中董事长。品尝了他们的特色菜，果然名不虚传！”“早闻乌镇是中国典型的江南水乡，上周末终于有机会一睹江南美景，虽然有点冷但是风景很美，还顺路参观了我们和雅达国际合作的产业园项目，在这样的地方生活应该每天都会有好心情。”朗叔在微博上写道。（来源：中国企业家俱乐部）
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