暖通经销商如何实现公司化运作、加强规范化管理？

　　早在中央空调市场兴起的时候，由于其市场需求大，竞争少，价格不透明带来的利润空间大等多方面因素，成为多数人眼中的香饽饽，背包客、夫妻店在行业内迅速崛起。在新兴行业并没有行业标准以及规范的制约下，什么人都可以随随便便开个门店参与到中央空调行业的竞争中，甚至连公司都不用注册，企图用低价来赢得市场，大大扰乱了行业秩序。

　　

　　但现在，不难发现，中央空调行业逐渐壮大的旗帜下，以及2020年“疫情”事件的突然袭击，加剧了市场洗牌，很多经营不当的门店迎来了关门潮，也有很多门店正面临着锤死挣扎，命悬一线。市场已经从“物美价廉”过度到了“物美价优”的时代，对经销商带来了综合性实力的考量。一个优秀的经销商不仅仅要有专业的技术实力，售后服务能力的专业性也是必不可少。可见，关于经销商如何实现公司化运作、加强规范化管理的问题，已经迫在眉睫。

　　

　　一、搭建管理平台

　　

　　1.组织架构设置

　　

　　要搭建管理平台，经销商也需要设置自己的组织架构，不论是否注册了公司，是否是公司化运作，作为一个商贸型的公司，就需要设置相关部门。有的经销商企业老板自任总经理，下设销售部、市场部、物流部、客服部、财务部、行政部等，各部门设部门经理。当然，为了节省费用，可以采取一人多职，甚至多岗。通过设置组织部门，作为经销商就可以把各项工作进行分类，从而体现专业的人做专业的事。

　　

　　2.部门职责描述

　　

　　设置了部门，仅仅是管理平台搭建的第一步，要想让各部门工作有章可循，有法可依，还必须要对各部门进行职责方面的划分以及描述，要让所有部门员工都清楚，自己部门是做什么的。不同的部门职责各不相同，只有对各部门的职责进行了详细而具体的描述，各部门才能各司其职，才能事事有归属，事事不落空。但这里要注意，经销商在部门设置时，要避免“贪大求全”的误区，部门设置要少而精，以体现高效，避免推诿，毕竟经销商不象厂家事务性工作那么多。

　　

　　3.岗位职责描述

　　

　　管理要想落到实处，就必须要体现“人人都管事，事事有人管”的原则。就必须要对架构中的各岗位的职责，尤其是销售部门以及市场部门人员的职责，要进行详细阐述。经销商在制定岗位职责描述时，相关职责描述最好能够量化与细化，这即便于进行管控，又便于考核。此外，作为经销商，尤其是规模较大，组织部门成熟的经销商，还要学会适当的授分权。通过合适的授分权，提高市场反应速度，提高下属人员工作的积极性、主动性、能动性，从而能够创造性地操作市场。

　　

　　二、规范管理制度

　　

　　很多经销商认为自己不挣钱，其实并不是真的挣不到钱，有时跟管理不善、市场失控，跟销售过程中出现“跑、冒、漏”等有很大的关系。因此，经销商必须建立规范化的管理制度，而不是经销商自己一支笔，一言堂。所以，经销商要规范管理制度，首先要放弃原来大包大揽的做法，要通过流程和制度来让企业运转。对此，经销商需要构建的管理制度至少应该包括如下几个方面：

　　

　　1.日常管理制度

　　

　　这是经销商管理制度的“基本法”，包括员工形象规范、语言规范、业务规范、出勤规范等规范性的内容，同时也包括例会制度、保密制度、点检制度、信息收集反馈制度、交接制度、销售报表管理规定等。

　　

　　2.市场秩序管理规定

　　

　　主要是对窜货、倒货等的处罚管理规定，明确处罚力度与标准，包括对下游渠道的违规处罚，以及对销售人员的责任追究与处罚等，从而更好地维护市场秩序，保证渠道价值链条的有效有序。

　　

　　3.财务流程与制度

　　

　　很多经销商缺乏财务管理概念，在资金利用上不办理相关手续，随意支取现金是家常便饭，这都是不规范的表现。规范化的管理必须建立相关财务流程，哪怕再少的资金收支，都要按照流程来。同时，经销商也要建立现代财务管理制度，学会和善于看报表，通过报表看问题，总结规律。当然，还可以通过聘请兼职财务顾问的形式，来加强对财务的管理，既花费不多，又能解决财务不规范的现象。

　　

　　4.服务管理制度

　　

　　经销商能否做强做大，就看其是否具有服务下游渠道以及顾客的意识。因此，经销商要想体现服务的理念，就必须建立服务的制度。经销商就要明白服务也是生产力，通过建立服务客户的流程与规范，不断增强下游渠道对自己的凝聚力和向心力。

　　

　　通过建立规范化的管理制度，就是要让经销商的经营工作能够体现流程化、制度化。需要强调的是，在构建规范化的管理制度时，有时需要跟厂家接轨，能够按照厂家的规范建制。毕竟，经销商是厂家营销工作的延伸，通过参照厂家的规范管理设定框架，有助于管理规范的传承与执行。此外，管理规定一定要进行量化、细化，并且可以通过制度上墙，印发工作手册等，更好地指导员工进行操作，并且最终形成标准和习惯。

　　

　　三、严格考核制度

　　

　　经销商的管理工作之所以不好做，或者做不好，跟经销商的管理制度不能有效执行有很大的关系。

　　

　　其实，经销商的管理工作要想真正落到实处，还真的需要严格考核制度，这包括：

　　

　　1.让工作制度化，制度工作化

　　

　　最好的形式就是通过会议、培训等，把各项规章制度不断地灌输给所有员工，并与其工作联系起来，让其明白遵章守纪的好处以及违反纪律的坏处，并随时随地的宣讲。同时，通过树立正负典型的方式，对优秀者大张旗鼓地表扬、表彰，对违反制度的，予以处罚与鞭策，从而让员工明白怎么样做是对的，什么是错的，并以此来带动整个团队。

　　

　　2.管理制度要与薪酬考核挂钩

　　

　　规范化的管理要想有效地实施，还必须与员工的薪酬联系起来，把规章制度，尤其是市场规范，通过标准化、量化的考核内容，与其实际的经济利益挂起钩来。要知道，考核可以指引员工的工作方向。作为员工来讲，他们只做你考核的，不做你期望的，通过考核，可以让制度规定的内容落到实处。同时，管理的关键也在考核。通过对考核工作不打折扣的执行，让好的得到及时的奖励，劣的得到切实的损失，管理制度才能真正引起大家的重视，才能真正地始终如一的执行。

　　

　　可见，管理就是通过别人的工作，完成自己的目标，而管理之所以做不好，是因为有些人做了不该做的事。因此，作为经销商，一定要树立“法治”的观念，通过无情的制度，有情的管理，将原则性与灵活性相结合，从而才能打造出一支自己的“铁军”队伍，才能在未来的市场竞争中，纵横捭阖，立于不败之地。