《中国经营者》专访天加董事长蒋立|探索看得见的节能
发表于： 来自：天加
本期嘉宾
天加董事长 蒋立
特约评论员
中国建筑科学研究院
建筑环境与能源研究院院长 徐伟
本期看点
★以科研促精进，打好环保+技术组合拳
★同步节流开源，让节能数据看得见
★抢占C端市场，把钱花在刀刃上
★三十年管理心得，企业管理方法论
1、以科研促精进 打好环保+技术组合拳
刘晔：天加参与过很多知名的项目，除了鸟巢，还有这两年大家经常会谈到的火神山、雷神山，参与这些项目，背后有什么样的故事可以跟我们分享吗？
蒋立：我们认为对空调类设备来说，它是一个通用设备，通用设备最关键的是给客户提供稳定性，你不可以给客户惹事。第二个是性价比要好，当然不是说最低价中标的概念，是性价比要好。第三个是要给客户提供一个看得见的节能。那么从公司发展来说，你要坚持的是环保和技术发展。所以天加有一百多个实验室，其中40多个是国家CNAS实验室。我们已经连续八年时间，实验室用电超过制造和办公用电。
刘晔：其实那个时候我们火神山、雷神山的建立，它是一个非常高速，在短时间内要迅速完成的这样一个项目。那您参与到这个项目当中，当时在执行的速度上是不是也会有很高的要求？
蒋立：速度只是一个结果。我们都知道，医院里面它有两大类空调环境处理，一类就是我们常规的门诊，另外一部分是要求比较高的，比如说医院的负压系统、ICU病房、医院的手术室和检测中心，因为在这部分它更多的是保护医护专家不被医患感染，所以它就需要更高的技术标准。当火神山建立的时候，我们就去捐了设备，捐了也并没有说是为了什么。但是从2020年的2月1日，到2021年的7月底，我们从电脑里拉出来的账单就看到有三千多家普通医院改造成适合生物质安全的医院，我们做了三千多家，这就是口碑带来的市场效应。
刘晔：那您所有的这个制造是自己做还是外包给供应商去做？
蒋立：自己做。到今天为止，天加的制造全都是自己做的。但是我们在坚定不移地去学习，比如说我们在2010年提出一个质量精进计划，就是把外国专家请到公司来，从开发到工艺、到制造的品质，全过程来学习别人，就是叫精进。精进就是每天努力、每天加油，让自己不断提升。
2、同步节流开源 让节能数据看得见
刘晔：在2021年的11月23日，全球环保类的保尔森可持续发展奖公布了它们的获奖名单，在这其中，天加荣获了绿色创新类别的年度大奖。
蒋立：是的。保尔森可持续发展奖，它是为国内能够在技术类别、管理类别、创新模式方面对中国、对全社会、对全世界进行复制，并能够可持续发展的环保企业设立的一个奖项，一年评出一个年度大奖。我们当时是拿广州地铁高效机房来作案例，广州地铁高效机房在2005年开始筹建，它当时的目标是要成为中国最高效的一个机房。
刘晔：这个机房它具体是控制整个地铁运行当中的哪些部分？它在地铁的运行当中扮演一个什么样的角色？
蒋立：它扮演的角色实际上是给地铁站的枢纽提供高效冷冻水。我们的地铁站，它建完以后，地铁的冷冻站，就是空调的费用，这一块如果你不节能，它将来的运营费用会非常高。那么我认为这个广州地铁高效机房建设可以帮助天加做转型。
所以，当时非常明确地和广州地铁说，建这个机房我要最终的数据，不是您说的，也不是我说的，我希望是由三方来说的。地铁方作为设备、系统的用户，我们作为设备和系统的提供方，以及国家的权威机构在云端不间断的、不可篡改的一个数据。
徐伟：一个车站可能只是一条铁路的某一个车站，但是一条铁路可能有10个、15个、20个车站，全国有几百条、上千条可能以后的地铁，包括我们城轨、铁道、高铁都可能，那么这样一个核心的高效机房，如果它做到了国内、国际领先水平的话，那么它们复制下来，对节能的贡献就会很高，对实现“双碳”目标就会有更大的作用。
3、抢占C端市场 把钱用在刀刃上
刘晔：据我了解，天加也有To C的计划。
蒋立：是的。因为我们认为天加本体上是一个B2B的公司。但是随着市场的发展，它要去转型。
刘晔：可能现在对于你来说技术不是问题，制造也不是问题，研发也不是问题，但是市场、品牌、消费者的认知、渠道渗入，这个可能是您从To B到To C会面临的一个系统的挑战，您怎么去解决这个挑战？
蒋立：从一个B2B的公司要转化成B2C，它最大的挑战还是要把有限的钱用在推广方面。要用在刀刃上，而且得用得聪明，用得高效。因为用多了，就会把自己陷到另外一个境地。用少了，根本不起波浪。
刘晔：对。在To C的空调和中央空调这个领域当中，已经有很多大家非常熟悉的品牌和企业存在了。那天加在这个领域当中如何去打开自己的局面？
蒋立：我认为还是要坚持走技术路线，走专业路线，口碑是最重要的。
刘晔：徐院长您怎么看？
徐伟：关于B2C这样一个模式或者说方式的转变，实际上对天加来讲，我认为是个挑战。因为这里头它整个的管理方式、营销方式都在发生变革。那么我认为，生活水平提高后，人们会对室内环境有更高的要求，今后这部分人会越来越多。所以，天加提供这样一个节能环保的系统解决方案，可以说适应于这一细分领域的中高端市场。
4、三十年管理心得 企业管理方法论
刘晔：其实天加的每一次转型升级，从管理的角度来说也是非常大的一个挑战。您作为一个企业的领导者，我们的中国经营者，您怎么去完成一次又一次因为企业转型带来的管理上的挑战？
蒋立：第一是坚持大方向。我们坚持绿色环保事业，这是一个大事业，我们可以预期到，未来20年、30年中国和全球都会往这个方向走，所以这个大方向如果我们能够坚持得住的话，就不会出现重大的战略性偏差。第二，作为一个工程师，带领团队的董事长，要把基础工作做好，基础做好了，后面盖大楼就稍微容易一点。第三是做强。对天加来说，最大的投入实际上是两块，一块是研发，另外一个是人才。目前把实验室的费用放进去，占整个公司销售收入的4%到7.5%。对制造企业来说，这个比例算比较高的。
刘晔：您刚才谈到，如果接下来要To C，在营销上要做投入的话，会不会影响到对研发、对人才的投入？
蒋立：会的，这会产生一个非常大的变化。
刘晔：怎么去平衡呢？
蒋立：这个变化来自于整个体系考核方式的变化，因为有一部分钱实际上不是付在内部了，而是付到外部去了。那付到外部的钱是不是有效，我们的人是不是专业，这就需要跨部门以及学会利用外部资源。从这个角度来说，天加必须成为一个学习型企业。学习型企业，我的理解并不是去征服这个世界，学习型企业本质上还是在于如何改变自己不好的地方，超越自己，这才是最需要坚守的。
