天津多伦贝克张新锋：不爱西装爱“工装”

　　迈入天津市多伦贝克科技有限公司，每人都身着工作服的场景让我略感惊讶，尤其是当总经理张新锋匆匆从外赶回也同样身着海信工作服时，我心中的疑思更是到达了顶峰。但深入了解之后才发现，这其实只是天津市多伦贝克科技有限公司的“常态”。一身工装，代表的不仅仅是他对于经营品牌的信心，同样也拉近了与团队之间的距离。

 

 

　　自1995年入行至今，从业28年的张新锋似乎一直是个“非典型”的经销商。无论是初入社会就从事空调维保业务，深耕二十余年后，才在品牌引导下转型成为经销商；还是已然成为“千万大商”，却依旧每日身着海信工装，甚至带动团队成员一如既往地坚持至今，等等，都让其身上充满了“质朴”感。

　　

　　而今天关于天津市多伦贝克科技有限公司总经理张新锋的故事，不仅仅是“千万大商”白手起家的创业史，更是一身工装背后的“朴素价值观”的胜利。

　　

　　01、出路，是“蹚”出来的　　

　　1995年，刚入社会的张新锋面临着自己人生的岔路口——择业。在当时普遍以电工、木工等手艺作为未来发展方向的时代背景下，张新锋机缘巧合地了解到空调行业既需要了解电器的基本知识，又需要学习电焊、钳工、电工等更多维的技能。与此同时，作为一个新兴的产品，空调虽然在当时还没有普及开，但未来或许能够有更广阔的发展空间。基于以上种种考虑，彼时初生牛犊不怕虎的张新锋蹚出了人生的第一条出路。

　　此后，辗转在知名空调大厂、北京某实力代理商团队，多年后回到天津，张新锋加入了海信的服务商团队，开启了与海信30年的故事。“积累学习了两三年之后，我发现售后维保工作确实锻炼人，除了最初的技能积累之外，后期登门的安装和服务工作也非常具有挑战性。俗话说，熟能生巧。在这个阶段，行业的优点、技能的熟练、对品牌和产品的了解，甚至在频繁的上门服务之后，对于用户需求的把握，都能自然而然的得到提升。当然，我也在客户的认可和肯定中，积攒了更多对于这个行业的热爱。”张新锋如是道。

　　

　　如此，时光便在日复一日中慢慢滑走。当时间的指针指向2016年时，海信中央空调开启了渠道扩张的高速增长期，而张新锋也走到了人生的第二个岔路口——创业。尽管有着十多年的从业经验，但以往张新锋熟悉的售后及维保都属于偏后端的业务，如何销售，如何引流，甚至成立公司、铺设门店需要注意什么，等等，他都不甚了解。自然，心下有了三分担忧。但当第一年100万的单元机通过部分同行、维修师傅、老客户分销出去之后，尝到甜头的张新锋也在其中找到了些许信心。

　　但现实往往不会总是尽如人意。第二年，当200万的设备积压在仓库，四个月几乎没开一单，没有任何营收进账的时候，张新锋开始焦虑了，“当等客上门的方式不可行时，我觉得我们需要走出去。所以，我不仅联系了海信中央空调的分公司团队帮我们整理卖点，同时也蹲点在小区中学习别人的优秀经验。而在小区中扎根半个月之后，我突然发现，无论是地推，还是策划，装修公司的经验都十分丰富。同样是前装部分，中央空调为什么不能融入其中呢？虽然当时的装修公司基本都有固定的合作商了，但像我们一样自有安装团队，同时又有着丰富安装经验的却不多，所以在利润相同的情况下，装修公司自然也会给我们一些机会。”

　　

　　02、成绩，藏在“幽微”处　　

　　而后，从400万到1300万的阶段，彼时业绩翻番的背后不仅仅是人员的简单累加，还有组织架构和团队管理的日趋正规化。而在迅速上量的过程中，张新锋认为“财务”和“服务”是其把握好成长“每一步”的重要因素，也因此成就了此后业绩的持续攀升。

　　“刚转型做经销商的时候，我对于公司运作和团队架构并不是很懂，只知道闷头卖货。所以当年的经销商大会上，海信分公司领导问我次年规划的时候，我其实是懵的。也幸亏分公司领导们的悉心指导，才让我的公司体系和组织架构日趋成熟。”提及此，张新锋脸上露出了淡淡的微笑。

　　

　　基于此前从事售后维保时见证过太多小公司的倒闭，张新锋充分认识到安全和财务的重要性，不仅高薪聘请了专职财务打理公司的账务，同时更是设立了专门的监察岗，聘用了此前从事过各行各业销售、内勤、理货、出纳的人员负责，对不合规的发货、施工等等违反规章制度的工作予以监督矫正。

　　而对于服务体系的打造，更被张新锋看重，“我们的服务或许并不是最有特色的，但是每个细节都做的很到位。比如空调的配比是否得当，我们专门安排了审核环节就是为了避免这个问题，为消费者带来更节能和省心的服务。再比如非常简单的订货环节，怎样可以免运，怎样可以为消费者节省成本，甚至适逢节假日能否提前安排人接货，避免消费者的工期因为我们的环节而拖沓等等，都是极为细节的事情，但只要我们始终以客户需求为先，那客户也势必能够感受到我们的诚意。”

　　

　　03、团队，需要“归属感”　　

　　得益于张新锋自身的成长经历以及换位思考的能力，即便业务扩张迅速，如今已经跃居5000万，多伦贝克也从未面临过人员短缺的问题。近十年的创业历程中，他始终坚持以“传帮带”的方式管理和培训团队，不仅给足其成长的时间，同时也非常关注员工情绪出口的建立。凡此种种，均构成了团队成员对多伦贝克强大的归属感。

　　“很多经销商在招聘的时候，往往会强调这个工作能如何挣钱，但我会强调无论什么工作，你都需要时间来了解、认识它。所以你得给自己6~8个月的时间充分了解之后，才能决定这个工作是否适合你。而这段时间，就需要公司能让他感受到归属感。”张新锋如是道。

　　

　　为此，多伦贝克从招聘环节就注重为员工塑造“归属感”，尤其是外地员工在面试时就会被要求其尽量“组队”入职。作为一路从学徒成长至今的暖通人，张新锋清楚地知道一个人如果在陌生的地方求职，除了工作之外，没有其他的社交圈，甚至没有人分享工作和生活中各种感受的孤独感。相反，如果“组团”入职，则可以相互宣泄情绪和压力，彼此支撑着坚持下去。

　　

　　不仅如此，张新锋还要求管理层和老员工要充分地容纳和接受新人，具体表现在要允许新人犯错，允许他们找团队中任何人聊天，甚至允许其发表非职业的观点。“实际上，现在的年轻人都很聪明，无论是刚刚就业的小年轻，还是从其他行业转行入职的人，可能8到10天就能背熟产品卖点。但暖通行业是个需要团队作战的行业，所以新人到岗，我们开始并不会给其布置明确的工作，只会让他观察其他员工的做事方法，感受整体的工作氛围，并每天要求带他的‘师傅’抽半小时陪着聊聊天，同时给予足够的容错空间，给足员工归属感。”

　　事实上，这样的“传承”几乎是多伦贝克每个员工成长的路径。以小区地推中与业主的“破冰”为例，张新锋不仅为新人准备了非常多可供实操的小技巧，同时更是坚持与团队一起奋战在一线，通过亲身示范给团队打样。而在张新锋看来，这样涉及到方方面面的“传帮带”对于新员工而言，才是真正能够对他的成长历程有助益的部分。

　　

　　“哪怕到今天，我也不觉得多伦贝克有多特别。相反，恰恰是靠着一些笨办法，才支撑我们走到了今天。”一身工装背后，朴素的价值观以及立足于此之上的点滴突破和积累，推动着张新锋和多伦贝克一路攀升至今，并跻身于千万大商的行列，而他对很多“笨办法”的坚持，对于当下的很多经销商而言，可能也是个不错启发。